Bouwe van Wijk, CEO Kraakman: ‘Op naar 30% marktaandeel’

Kraakmans CEO Bouwe van Wijk is ambitieus. Hij wil van Kraakman de beste John Deere-dealer van Europa maken en krijgt daarin de volle support van John Deere Europa. En: wat ging er nu precies mis bij GroeNoord?

Een marktaandeel van 30% met de John Deere-trekkers, het merkenpakket terugbrengen van ruim veertig naar tien à vijftien, en organisatorisch de beste John Deere-dealer worden van Europa. CEO Bouwe van Wijk windt er geen doekjes om en is ambitieus om Kraakman een gezonde toekomst te geven. Maar zo ambitieus als-ie is, zo turbulent waren de afgelopen acht maanden. Maanden waarin Bouwe van Wijk het faillissement van GroeNoord begeleidde én waarin hij per 1 juli CEO werd van Kraakman.

“In december en januari werd bij GroeNoord steeds duidelijker dat zaken de verkeerde kant op gingen. Een faillissement dat door iedereen zeer werd betreurd. Eind maart konden de curatoren van GroeNoord de gesprekken met Kraakman afronden en was Kraakman in staat om ongeveer 150 werknemers van GroeNoord een baan aan te bieden, locaties te openen en de service te hervatten. Een enorme klus waar we nog steeds hard aan werken om te verbeteren en het goed te krijgen. We willen klanten net zo goed bedienen als in het verleden. Dat kan nog niet overal, maar we doen ons uiterste best!

Ten tijde van het faillissement ervoer ik vanuit John Deere een heldere en constructieve hulp. John Deere heeft in mijn ogen meer dan coulant gehandeld en een enorme betrokkenheid getoond. Ik mag wel zeggen, extreem coulant naar gedupeerde klanten, waarbij John Deere een behoorlijke financiële steun of compensatie heeft afgegeven om scheefgelopen orders en verloren aanbetalingen weer recht te trekken, te compenseren of er garant voor te staan. John Deere was hiertoe niet verplicht en ik waardeer hoe ze ons en de klanten hebben geholpen.

Wat wel zo is, is dat de curators het helemaal voor het zeggen hadden vanaf het moment dat het misging bij GroeNoord. Je bent dan stuurloos. Niet alleen ik, maar ook de directie werd helemaal buitenspel gezet. Ik vond wel dat de curatorperiode lang duurde. Alles bij elkaar was het echt gewoon een heel vervelende periode. En we praten hier wel over directie en curators, maar vergeet niet alle voormalige GroeNoord-medewerkers die lang in onzekerheid hebben gezeten.”

“Van 11 februari tot eind maart was ik niet meer betrokken bij GroeNoord. Dus ik weet dat niet exact. Het enige wat ik wel weet, is dat de Kraakman-directie al vanaf het faillissement aangaf interesse te hebben. En zoveel potentiële kandidaten waren er niet. Vergeet ook niet dat het voor Kraakman een enorme inspanning is geweest óm dit te doen. Ik bedoel, in één klap bijna verdubbelen qua omvang en omzet klinkt op papier heel eenvoudig, maar ik kan je vertellen dat de praktijk iets weerbarstiger is.”

Lees verder onder het kader

“Ik ben ervan overtuigd dat het kan met een merk als John Deere en een dealerorganisatie als Kraakman. En je moet niet vergeten, het hele proces met GroeNoord heeft John Deere ook marktaandeel gekost. Daar moeten we eerlijk over zijn. Of beter gezegd: het heeft ons geen groter marktaandeel opgeleverd.

We hebben alles in huis om er een succes van te maken. Een mooi merk, goeie mensen, veel expertise, een stevige aandeelhouder en de ondersteuning vanuit John Deere. En niet te vergeten: met name de specialisten en gecommitteerde voormalige GroeNoord-mensen zijn van onschatbare waarde voor ons. Met name op het gebied van kennis, precisielandbouwtechniek en ervaring was GroeNoord één van de voorlopers in Europa.

Mijn taak is vooral om er één bedrijf van te maken waar managementsystemen, visie, kennis en kunde op één lijn zitten, met een bedrijf dat nu een omzet heeft van € 350 miljoen. Wat je niet kunt meten, kun je ook niet managen. Dus inzicht krijgen in alle processen en cijfers, dat is toch wel belangrijk om allemaal helder in kaart te brengen. Het is een flinke reis. Maar wel een mooie!”

We hebben (…) een mooi merk, goeie mensen, veel expertise, een stevige aandeelhouder en de ondersteuning vanuit John Deere

“Kijk, dat er een breed merkenportfolio ligt, heeft ook te maken met het recente verleden en hoe Kraakman is ontstaan. Ik begrijp dat. Maar die acquisities moeten op verschillende gebieden – waaronder het assortiment – worden samengevoegd tot één bedrijf. En als je daarin niet kiest, dijt het assortiment uit. Dat is precies wat er gebeurde.

We willen nu keuzes maken en meer focus aanbrengen in wat we doen. Dat is met het huidige merkenpakket onmogelijk. Onmogelijk om alle kennis in huis te hebben bij de monteurs, onmogelijk om focus aan te brengen bij de verkopers en het onderdelenmagazijn. Ik wil graag terug naar tien à vijftien merken.

Ik heb duidelijke klantprofielen nodig die ons vertellen hoe we een aantrekkelijke partner kunnen blijven. En die profielen heb ik nog niet in kaart. Maar met die profielen kunnen we beter een productassortiment definiëren en onderhouden dat ook onze serviceorganisatie helpt om de producten die we verkopen goed te ondersteunen. We blijven naast John Deere echt wel andere merken aanbieden. Los van het feit dat ik graag exclusiviteit wil, kan ik dan ook echt groeien met een merk en daarmee een aantrekkelijke partner zijn voor dat merk. De eerste paar keuzes zijn gemaakt. Zo gaan we qua transportaanhangers verder met het merk Krampe. Over de andere machinegroepen zijn we intern in gesprek.”

“Net als voor de rest van Kraakman, de professionaliteit verder verhogen. Ik houd daarbij vast aan zes regio’s die elk hun eigen manager en verantwoordelijkheid krijgen. Binnen die zes regio’s gaan we kijken waar we het specialisme onderbrengen van bijvoorbeeld de hakselaars, maaidorsers en precisielandbouw- en gps-systemen. Naast het merkenpakket laten slinken, wil ik graag het noordoostelijke gebied betrekken bij Kraakman en dat verder optimaliseren.”

“We willen een betere interne en externe communicatie en een platte organisatie, klantvriendelijk werken en de overheadkosten omlaag brengen. Denk dan aan vestigingen die vooral praktisch en klantvriendelijk zijn ingericht. Geen grote en dure showrooms, maar liever zorgen dat de juiste onderdelen op voorraad liggen en reservemachines klaarstaan. Overtollige dure voorraad van nieuwe trekkers en machines verder inkrimpen. En ik denk een klein centraal kantoor in de regio van Utrecht openen zodat we voor iedereen snel bereikbaar zijn.”

“Daar ben ik in een verkennende fase. We zijn groot genoeg om op veel gebieden diepgaande expertise te hebben. Dat is een van de voordelen van een groter bedrijf. We kunnen het ons veroorloven om specialisten in dienst te hebben. Sommige specialisten werken landelijk. Maar er zijn natuurlijk ook specialisaties waarvoor de Nederlandse markt te klein is. In die gevallen vertrouwen we op de fabrikanten om ons en de klant te ondersteunen wanneer dat nodig is.”

“Daar is een denkfout gemaakt. We hebben te veel gecentraliseerd, waardoor de omvang van de inruilvoorraad van de radar van de verkoper verdween. Dus ik ga het weer decentraliseren. Regionale managers krijgen weer doelstellingen voor de verkoop van gebruikte trekkers en machines, en eigendom over de inruilvoorraad.

Ik zal ook kritischer zijn over inruilvoorraden. We staan niet bekend als een bedrijf dat alle soorten tweedehands machines aanbiedt. Dus dat moeten we ook niet proberen. In sommige gevallen is het beter om machines rechtstreeks aan handelaren te verkopen dan ze drie jaar lang op ons terrein te laten staan. Inruil zal echter altijd deel uitmaken van ons commerciële aanbod.”

“Ik houd er niet van om groeipercentages te noemen, maar prestaties zullen wel gemeten worden aan de hand van marktaandeel. De aandeelhouder (DKM-Holding, red.) weet dat ook en kijkt liever naar het rendement op de lange termijn. En laat ik het zo zeggen: wij – aandeelhouder, management en medewerkers – zijn zeer toegewijd om van Kraakman een verder succes te maken. En, nog belangrijker, we hebben ook de middelen om dat te realiseren. Dus ja, het gaat echt gebeuren.”

Auteur: Bas van Hattum

Gerelateerde tags: Bedrijfsvoering, GroeNoord, John Deere, Kraakman